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侯為貴已徹底歸隱

2016-10-20   14:50:03

作者:盛仔

侯為貴已徹底歸隱導讀:

雖然中興與華為常被放在一起討論和比較,但侯為貴遠非任正非那樣為人所關注。以至于已退休半年,外界卻毫無感知.

雖然中興與華為常被放在一起討論和比較,但侯為貴遠非任正非那樣為人所關注。以至于已退休半年,外界卻毫無感知。轉身回望,30年創業征程轉瞬即逝,他如鐘擺遵循平衡,又如磐石般追求穩定,榮耀和遺憾如影隨形,最終給中興留下無盡的財富。

如果說他曾是一名大隱隱于市的隱士,現在則徹底歸隱。

這位74歲的老人就是中興通訊創始人、前董事長侯為貴,半年前徹底完成交班。他華發叢生,滿臉皺紋,常穿一件藍色工作襯衫,看起來更像工程師或大學教授。他素食多年,堅持鍛煉健身,每天步行5公里,鐘愛乒乓球,擅長以直板近臺快攻,“一打球我就興奮,停不下來”。他作風嚴謹,讀書、飲食、散步、休息時間分秒不差,人生也按規劃分階段逐步走向退休。

侯為貴已徹底歸隱1

循規蹈矩中透著中庸之道、圓融之術,可這些皆為表象,競爭對手的評價更客觀:溫和的性格背后,是洞悉市場如鷹一般銳利和富于遠見的目光。尤其是對于技術的選擇,侯為貴有超乎常人的敏感和決不讓步的固執。外圣內王,侯為貴以30年將“三來一補”的外貿加工小廠發展為全球電信設備商前四位,與華為并肩成為在全球主流行業打敗全球主流公司的兩家中國公司。

侯為貴如鐘擺遵循平衡,又如磐石般追求穩定,內斂樸實,平淡溫和。在群星閃耀的中國商業舞臺上,他不為人所關注。即便如今已退休半年,外界卻毫無感知。30年創業征程轉瞬即逝,轉身回望,無盡的榮耀和遺憾如影隨形。

  不做跟隨者

生于同代,創于同時,根于同城,戰于同行,中興與華為就像麥當勞與肯德基、可口可樂與百事可樂、海爾與海信一樣被外界比較,褒貶不一。不過,對任正非的評價似乎怎樣拔高都不過分,可對于侯為貴卻需重新認識。

1984年,華為、萬科、海爾等頂級公司橫空出世,整個中國都激蕩起創業熱潮。第二年,在深圳一片雜草叢生的簡易工棚里,十幾個人圍著一盆菜正在吃飯。這是中興初創時的照片留影。

大學畢業后,侯為貴當過中專教師,學校改為航天部691廠之后,他成為技術員。1981年,侯為貴以技術科長、技術專家的身份被派往美國負責技術和設備引進。他回憶說:“作為國有企業的技術人員,我接觸到很多國外資料,而在美國的短期學習,則給了我更大的刺激和動力。在與全球市場的接觸中,我明白了一件事:電信產業已經成為一個國家賴以現代化發展的基石和引擎。這讓我堅信,中國一定需要自己的通信設備制造商。”

1985年年初,43歲的侯為貴說服領導,帶著西安航天部的第一批“元老”南下深圳,創辦深圳中興半導公司,由航天部691廠和運興香港電子及另外一家國有企業聯合投資,主要做電子表、電風扇、電子琴、電話機的加工業務。那時一部電話機的加工費只有幾角錢,全廠所有人忙活一天也賺不到200元。第二年,侯為貴成立研發小組,專攻交換機領域。中興員工至今記得,侯為貴力排眾議,堅持研發第一臺國產數字程控交換機,帶領技術人員在兩層簡易廠房內開始中興歷史上第一次“自主研發”。

當時國內通信市場被NEC、愛立信、朗訊等國際巨頭壟斷,分別有來自7個國家的8種制式的機型,業界由此流傳“七國八制”的說法,以“巨大中華”——巨龍、大唐、中興、華為為代表的中國企業在競爭中成長。1989年,中興研發出中國第一臺具有自主知識產權的數字程控交換機,由此轉型為通信設備制造商。到1992年,中興合同銷售額已經突破1億元。

然而,紛爭因利益而起,股東產生分歧,產權改革迫在眉睫。1993年,侯為貴重新注冊維先通,占18%的股份,其余38位技術元老占82%的股份。然后,維先通與691廠、深圳廣宇共同組建中興通訊,兩家國有企業控股51%,維先通占49%,后者承擔經營責任,在國內開創“國有控股,授權經營”的混合經濟模式。通過這一制度設計,侯為貴避免股東過多干涉經營權,為創業團隊爭取到更高的管理自由度。

侯為貴曾自我評價道:“我的性格內向一點,這不一定是優點,對于管理企業來講,也不一定是最好的,但管理企業各有各的招數,最后看的是結果。”他注重結果,而且堅持目標導向。1997年,中興在深交所上市,完成企業的資本化道路,成為一家公眾公司,建立起利益共享的文化。1999年,中興開始實行高管股權激勵計劃,2007年和2013年分別再實施兩期股權激勵計劃。在此期間的2004年,中興成為第一家從A股到H股上市的企業。侯為貴總結說:“我不知道什么是成功,我只有目標和堅持往下走的意念。”

進入2000年之后,侯為貴已不滿足于只做國際巨頭的技術追隨者,他說:“我們不能總是做一個跟隨者。我堅持認為,有了我們自己的標準,就一定會有自己的市場,我們的投入一定能得到市場回報。”2001年,中興啟動TD-SCDMA的產品預研,此后堅持研發投入,不僅搶占市場先機,還成為全球最具實力的TD—SCDMA廠商,獲得行業標準起草權,將游戲規則握在手中。

在此后幾年中,盡管侯為貴始終把握平衡與穩健的管理風格,但中興卻出現大起大落,起伏不定:既出現2005年-4.9%的負增長,也有2007年營業收入年增長率高達51%。不過,侯為貴始終保持收入和利潤之間的平衡,中興的利潤率一直守住紅線,“扣除后凈利潤率”在此后10年一直穩定在3%以上。

在緊握國內3G市場機遇的同時,中興深耕海外市場,2008年國際營收占比60%。智能手機的興起也為中興帶來高速發展。2008年9月,中興第1億部手機下線;2009年全年出貨超過4000萬部,躋身世界前五大智能手機廠商之列。

春風得意之時,侯為貴吹響高歌猛進的號角,中興將進入創業以來最艱困的時期。

 激進與剎車

中國進入WTO十年之后,全球電信設備市場已形成愛立信、華為、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子和中興五大巨頭并存的格局。不過,中興的規模連華為的一半都不到,如果不盡快擴大規模,中興的日子將更加難過,極有可能被擠出五強之外。

2010年3月,中興舉起擴張大旗。產品線被整合,大批技術商務人員被派往營銷一線,加強對主流國家主流運營商(俗稱“大國T”)的支持力度,不過整年下來營業收入只增長16.6%。

2011年,侯為貴提出“現金流第一、利潤第二、營收第三”的口號,提倡更有質量的增長。中興將資源集中于附加值更高的“大國大T”,先后突破總部在歐洲的全球前50大運營商中的45家,在海外如火如荼的4G/LTE市場獲得30個商用合同,6個正式商用網絡,與100多家運營商合作部署試驗網。

到了這年年底,中興打破原有的產品線體系,分為方案經營部和研發部門,其中方案經營部承擔市場需求的調研和提出,結合銷售部門的反饋最終形成研發的方向和立項。每個地區銷售部門將獲得專屬的方案經營部的支持,能夠滿足運營商客戶更加定制化的需求,原先面向全球市場的產品線也更加聚焦于區域市場。

此后,多元化布局速度加快。2011年,中興成立專門的政企網方案經營部,當年營業收入增長了90%以上。不過,由于規模偏小,政企網短期內還無法成為支柱業務。終端業務異軍突起,手機出貨量達到5000萬部,2011年營業收入增長52.6%,為整個中興貢獻了31.2%的收入。2011年,中興營業收入862.54億元,同比增長23.4%,增長率位于全球五大電信設備商之首。但是,2011年歸屬于母公司股東的凈利潤同比下降36.6%,只有20.6億元。

盡管侯為貴仍然堅持每周召開一次經營委員會,檢查決議的執行情況,無論大事小事都親力親為。然而,2012年卻出現中興歷史上第一次年度虧損,虧掉28億元。

侯為貴開始冷靜下來,他后來回憶:“2012年,對我們是一個教訓,那時,中興大力投入海外市場,并沒有考慮好公司的承受力。”他果斷踩急剎車,擬定戰略性結構調整的系列舉措,并從管理、產品、市場、人力資源等四大方面進行變革:董事會從戰略角度出發,以業績表現為基礎,在年初對管理層進行了調整;業務將聚焦于主流客戶與主流產品;取消體系和區域層級,形成公司總部—事業部—代表處的三級架構;加強干部隊伍的業績問責,激活薪酬獎勵制度。為此,管理層立下軍令狀,要求2013年新簽合同的毛利率必須有所提升;過去銷售的四層機構減少40個左右,占總數的20%;推行費用結算制和云管理模式,大幅度壓縮費用;嚴格執行考核制度,實現5%的人員淘汰率。

經過一年的努力,2013年中興扭虧為盈。不過,問題并沒有徹底解決。2013年12月31日,新的一年到來之前,侯為貴親自部署,成立終端事業部,獨立運營,并將政企業務提升為公司的二級經營單位,與終端業務和運營商業務級別并列。與此同時,終端部門被賦予更大權限。過去終端部門并不是獨立的事業部,前端的銷售、市場與后端的研發、采購、供應鏈有些脫節。侯為貴認為終端部門獨立之后將發揮更大的主觀能動性。

終端和政企部門獨立還不到一年,侯為貴認為還需要經歷一個漫長的過程,而他已經做好準備。在公司的一次內部講話中,他坦率地說,現在無論是傳統的電信業還是新興的互聯網,都在發生翻天覆地的變化,運營商的網絡基礎設施開始在彼此間共享,歐美運營商不斷聚合。曾經如日中天的企業或不斷瘦身,或被并購,或逐漸消失;另外一些企業由于創新或模式獨特而迅速崛起。新生力量對傳統企業與商業模式快速顛覆,同時它們也可能很快被更新的、更有活力的模式與產品所替代。

新的時代正在到來,中興將迎來新老交替的時刻。

留給繼任者的財富

在2015年董事會換屆時,侯為貴表示:“某一天,出于某種理由,任何人都不得不‘解甲歸田’。當公司業務良好、運營正常,那時我會選擇退休。”

2016年1月7日,中興通訊發布公告稱,董事長侯為貴在董事會任職將于3月29日結束。3個月之后,2016年4月5日,中興通訊完成新一屆管理層調整,趙先明出任董事長兼總裁,這意味著侯為貴由此正式退休。

對于這位技術出身、略顯低調的繼任者,侯為貴評價“勤奮、細致”、注重“關鍵細節”,他說:“在技術貢獻和對客戶的服務精神方面,得到了大家的認可。中興是高科技企業,技術和客戶這兩個‘輪子’是公司多年發展的根基,這種企業的精神還會延續下去,要技術創新,聚焦客戶。”

侯為貴叮囑年輕人,只要堅信M-ICT(萬物移動互聯)戰略,堅持人才優先,30多歲的中興仍然能夠像年輕的互聯網公司一樣,繼續保持不一樣的增長。值得注意的是,中興的M-ICT戰略就是由趙先明提出和推動的。

謝幕之時,侯為貴應該安心歸隱,功成身退,他在卸任之前給繼任者、員工和公眾留下一份漂亮答卷:2014年,中興全年營業收入814.7億元,同比增長8.3%;實現凈利潤26.3億元,同比增長94.0%。2015年,中興突破千億元大關,營業收入1008.25億元,同比增長23.76%;凈利潤為37.78 億元,同比增長43.48%。

強勢復興的業績背后,是侯為貴對于中興轉型的決絕態度。

2015年,遭遇移動互聯網、物聯網等新浪潮的沖擊,通信產業附加價值與業務線獲得前所未有的補充,傳統市場已不能滿足多元化發展需要。侯為貴提出向消費者市場轉型的口號,實行M-ICT戰略,聚焦四大核心領域,即解決方案要聚焦“運營商市場、政企市場、消費者市場”的客戶核心痛點,圍繞“新興藍海”進行布局,重點是移動端,包括智能手機、移動金融、移動信息安全。

侯為貴將原先的終端部門獨立出來,成立終端事業部,聚焦精品創新。他分析說:“中興仔細分析了終端的消費者層次,根據我們的特點定位中興要做哪一層。中興現在聚焦中高端,即千元或千元以上的手機。終端產品也會根據細分用戶如政府公務員或者企業中高層的需求痛點進行設計,滿足他們對安全、對云的需求。”

移動互聯、萬物互聯、大數據等最新技術席卷全球,信息產業更是以各種方式與傳統產業深度融合。面對市場新變局,侯為貴認為“寬帶化”與“泛在化”的萬物移動互聯M-ICT時代的到來,將是加速新一輪創新的動力。在他看來,企業家要永遠對市場保持敬畏之心。“科技企業強調技術創新,但仍然是市場和客戶導向,不能盲目創新。同時要與市場脈搏共振,過快過慢都不行。中興每年研發投入幾十億,今年預計將超過100億元,這么大的投入必須要結合市場并握準前瞻性技術的演變,以支撐公司在未來技術的升級換代中不掉隊,并能夠適度領先。”

自2015年實施M-ICT戰略以來,中興已初見成效,以芯片、政企、物聯網、車聯網、云計算、大數據、視頻等為代表的新興業務實現快速增長,同比增幅為46%。同時,在4G/5G等下一代通信技術的創新引領下,中興通訊傳統運營商業務同比增長22%。

侯為貴說,在傳統電信設備之外,中興通訊的兩塊新業務也已走上正軌,政企網雖只占公司收入的10%,但“每年發展很快,在金融和智慧城市上有很好的趨勢”,手機業務以明星產品“天機”為起點,也開始走出“運營商定制”渠道局限。值得一提的是,中興2015年前三季度研發投入達到歷史高點,占比12%,居于A股上市公司研發投入之首。

雖說隱退略有遺憾,畢竟中興剛邁過千億元門檻,前路依然坎坷而漫長,但侯為貴應該感到欣慰,如他所言:“我留給中興最有價值的并不是賬面上的財富,而是經過多年沉淀并得到全體員工認可的一種企業文化。”

來源:企業觀察家

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